Un binomio che per il futuro vale per tutte le attività commerciali legate al food capaci di cogliere le opportunità offerte da un momento di crisi come quello che stiamo vivendo. L’intervista a Carlo Meo
Tratteggiare uno scenario nitido circa il futuro prossimo dei locali del comparto food è impresa complessa. Troppe e troppo grandi le variabili: in autunno il virus ci darà tregua? Quali saranno le iniziative del Governo e quali le nuove norme che definiranno le attività commerciali? Impossibile dirlo. Più interessante invece capire quali sono le riflessioni e le nuove prospettive emerse già nell’arco di un paio di mesi dalla fine del lockdown. Nel bene e nel male. A parlarcene Carlo Meo, amministratore delegato di Marketing and Trade, società di consulenza sui comportamenti di consumo e di retail design, esperto di comportamenti di consumo e concettualizzazione dei luoghi di acquisto.
L’INTERVISTA
Dottor Meo, quali sono i grandi temi emersi durante i mesi di chiusura dai quali ripartire per delineare le tendenze che il mondo della ristorazione, non può ignorare oggi per affermarsi sul mercato domani?
Possiamo identificare tre grandi temi: il locale come spazio; il negozio, o il brand, come moltiplicatore di opportunità di servizio e canali di vendita; la necessaria razionalizzazione dell’assortimento.
Cosa intende per “locale come spazio”?
L’esigenza di distanziamento sociale ha evidenziato che un locale non consiste solo nel numero di tavolini che può contenere. È uno spazio flessibile, che può essere ripensato nella maniera più opportuna alle occasioni, alle esigenze (come quelle legate al Covid) fuori dalle regole storiche e dai vizi tipici del settore in Italia. Questo significa che, quando si è detto “riduciamo i tavoli”, l’approccio avrebbe dovuto essere quello di ripensare il proprio spazio da zero, riflettendo sulle scelte fatte, sulle dimensioni e sulla collocazione di quei tavoli, per esempio, non solo sul loro numero.
E cosa significa “brand come moltiplicatore di opportunità”?
Questi mesi hanno evidenziato come il negozio non sia solo un banco al quale si servono il caffè o il gelato, ma un luogo con una sua identità, all’interno del quale è possibile pensare momenti e formule di vendita diversi. Ora, il delivery non salverà il mondo come alcuni credono, la centralità resterà del punto vendita, ma prima del lockdown erano in tanti a non concepire né delivery né qualsiasi forma di e-commerce. Il delivery invece è un servizio che ti può dare un 10-15% del fatturato, fidelizzando i clienti, soprattutto se interpretato come vendita a domicilio. C’è poi il tema del grab-and-go, che per pasticcerie e gelaterie può significare la presenza di un frigo dal quale i clienti possano servirsi autonomamente senza alimentare la coda. Questo aiuta anche a non avere un bancone infinito…
Il che si ricollega al tema dell’assortimento…
Il commerciante italiano è abituato a pensare: “più cose metto più vendo”. Ma oggi il cliente vuole un’offerta molto chiara, molto identitaria. In questo momento, causa lockdown e cassa integrazione, analizzare il fatturato e capire quali sono i prodotti che funzionano di più aiuta a razionalizzare l’assortimento. Non c’è bisogno di 10 tipologie di brioche, basta averne tre alto vendenti, più due per dare un minimo di assortimento, per fare un esempio.
Dunque crisi come cambiamento di mentalità?
Io trovo che quello che abbiamo vissuto possa rappresentare un importante momento di crescita per il settore. Un imprenditore brillante come Massari ha subito capito che puntare sul gelato quest’anno avrebbe fatto la differenza, anche se in passato aveva preso le distanze da quel discorso. Ma se perdo fatturato sulla pasticceria nei mesi di chiusura e alla riapertura è caldo e il cioccolato non si vende, giustamente oriento le mie competenze e i miei spazi sul gelato.
Non tutti però hanno colto questi stimoli, giusto?
In Italia la cultura del commercio è troppo poco diffusa, non c’è una scuola strutturata, anche i migliori operatori hanno difficoltà a ragionare in logiche strategiche, di marketing, di controllo dei costi, molti non fanno business plan, non sanno leggere un bilancio, non ragionano con una logica di razionalizzazione dei costi. E questo passa anche attraverso la valutazione dei giusti contratti da fare ai propri collaboratori, delle ore di lavoro necessarie, della forma societaria. Se gestisco una grande attività come fosse una bottega di 30 anni fa, vado per forza incontro a delle difficoltà. E la crisi porta a un’inevitabile selezione. Ma non tutti sono pronti ad affrontare il cambiamento. Lo si è visto anche durante il lockdown. Sì, c’è chi dal primo giorno di chiusura si è lasciato andare allo sconforto e chi ha fatto quello che ha potuto. Attraverso i social e WhatsApp, ha mantenuto i rapporti con i suoi clienti, con i fornitori, si è immedesimato nel proprio ruolo di commerciante propositivo, aggressivo, imprenditore. È un tema proprio di tutte le crisi, non solo di quella legata al Covid, ma prima, senza social, la differenza di approccio non aveva modo di emergere.